运作
出版时间： 2004
内容简介
　　随着中国经济与企业在世界经济舞台上扮演越来越重要的角色，对中国企业案例的关注与分析就变得越发重要。郎先生的分析结论也许仁者见仁、智者见智，但是他力图对在本土环境下成长起来的中国企业群体地行客观中立观察的勇气和决定是值得推崇的。郎咸平，美国沃顿商学院博士，长江商学院（首席）教授，香港中文大学最高学术级别的（首席）教授，曾任沃顿商学院、密西根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大约和芝加哥大学教授，搜狐首席经济顾问、香港东方日报和太阳报“郎评”专栏作者、上海第一财经电视台“财经郎闲评”栏目主持人。曾任世界银行、深交所和香港特区政府财经事务局顾问，被股市中小投资者赞誉的“郎监管”1990年金融学论文引用率排名全世界第一畅销书（公司治理）的作者，被国内媒体评为中国2001年—2003年全国财经人物，2003年荣登世界经济学家名人录，公认为世界金融学的顶级学者。在《运作》一书中，作者提出中国企业家最关心的三大课题为企业竞争战略、企业扩张战略和企业危机战略。针对每一课题，作者选择了最具代表性的案例进行深度解剖。以企业竞争战略而言，作者选择了李嘉诚的3G、中国移动/联通/电信、康柏/惠普来说明企业家在面对三个阶段的竞争对所应采用的运作手法。以企业扩张战略而言，作者选择了青岛啤酒、Tom.com和思捷来说明如何选择正确的案例解释企业扩张战略所带来的股价反常波动和企业的误导。作者最后选择了三个案例包括长江实业下属公怀、粤海企业和泰国正大集团，讨论如何解决企业困境的操作手法。
目录
郎咸平其人不落俗套的介绍／7
总序／10
前言／14
第一部分 企业竞争战略
第一章 李嘉诚3G对决沃达丰／23
沃达丰欲拖死和黄3G／24
和黄电讯业务, 比重小, 不足以自给自足／31
看好3G, 完成2G后的产业链过渡／33
禾口黄3G的SWOT／35
和黄策略一：重点竞投牌照／37
和黄策略二：先发制人／37
和黄策略三：引入伙伴, 共担风险／37
和黄策略四：将网络成本与风险降至最低／38
和黄策略五：取得内容独家播放权／39
和黄策略六：先行者优势／40
对和黄3G的总体评价／40
附文：和黄竞拍德国3G牌照, 随即转手／41
第二章 中国移动和中国联通的竞争战略比较／43
CDMA是联通错误的开始／44
香港股市对移动和联通的相同扩张策略反应截然相反／50
小灵通的冲击／56
第三章 小灵通是中国电信的错误投资／60
中国电信小灵通业务的分析／62
市场对小灵通反应负面／63
小灵通能否达到中国电信的目标／64
中国电信应全力发展宽带业务／65
第四章 惠普和康柏战略联盟的失误／71
惠普计算机公司／72
康柏计算机公司／73
惠普行政总裁与合并案的出台／74
康柏行政总裁--卡培拉斯 Michael Capellas ／76
全球计算机市场不景气／78
合并消息公布后的股价变化／79
新公司整合不顺／80
核心业务深入解读--个人计算机／82
核心业务深入解读--打印及成像系统方面／85
渠道重组方面／87
合并后一个艰苦的磨合期／88
铲除异己／91
如意算盘未能敲响／91
吞并康柏／93
酬金或成诱因／93
合并后的出路与展望／94
IT服务产业分析／95
第二部分 企业扩张战略
第五章 青啤大收购为何A股上涨H股下跌 ／104
并购43家啤酒厂, 青啤迅速扩张／105
内地A股股价攀升. 香港H股股价下跌／106
投资者性质的不同导致青啤两地股价差异／110
第六章从网络热潮到传媒帝国：Tom. Com并购转型
策略 115
Tom. com的诞生／116
推出Tom.com搭上网络热潮班车／117
网络股泡沫破灭, Tom. com向传统媒体转型／120
平均每月一宗并购, Tom. com树立媒体集团新形象／122
Tom. com收购策略分析／125
并购后公司业绩表现／132
收购香港亚视, Tom. com转型受投资者高度认可／133
Tom. com的现金流压力／137
第七章 经得住分析的思捷／140
思捷与邢孪晾／141
收购ESPRIT澳洲--走出亚洲／148
收购EFE--进军欧洲／151
收购Red Earth--进军化妆品业／156
收购ESPRIT商标统一全球ESPRIT品牌／161
思捷是否为小股东带来利益 ／164
思捷与同行财务状况的比较／166
思捷：香港股市上的沧海遗珠／166
第八章 通用韦尔奇的成功是不能被复制的／169
韦尔奇不是第一, 就是第二的理念／171
韦尔奇神话的破灭／175
市场对通用投资金融业的反思／176
英穆尔特的烫手山芋／180
市场纠正了韦尔奇不能被复制的传奇／184
第九章 李泽楷盈动收购香港电讯／186
数码港项目开启了盈动的传奇／187
收购香港电讯的筹码／194
盈动股价崩盘之谜／199
盈动股价上涨之谜／209
第三部分 企业危机战略
第十章 长江实业债务重组手法／218
长江实业集团控制链之内的企业借贷／219
放任违约, 长江实业将损失3, 459万港元／219
物色合适的新公司担保／221
制定新的还款计划／222
新计划减少损失1, 251万港元／225
第十一章 粤海投资：创意性的债务重组／227
东深供水项目是重组的基础／228
债务重组的四大阶段／229
粤海投资在债务重组之后的损失／233
附文：风光一时的红筹旗舰：粤海集团／236
第十二章 正大集团的重组脱困／237
泰国正大集团的金字塔结构／238
正大食品1998年的重组／239
重组后正大食品的收益提高／241
正大食品兼并美国正大／243