微利时代的成长
出版时间：2006
内容简介
　　这是一本关于成长的书，其特别意义在于，大多数公司都正在或将要面对竞争加剧、利润降低的市场环境。如何才能在这样艰难的市场环境中，突破重围并茁壮成长呢？ 许多人认为，战后的几十年是经济增长的黄金时期，企业都会如同条件反射般按部就班地增长。这虽然有些夸大的成分，但基本上是对的。对于大多数公司来说，在那段时期，获得快速、稳定的增长要比现在容易得多。回顾那段发展历程，许多大公司都是以一种看上去极其简单的模式建立起来的：研制出一个不错的产品，然后投放市场，再拼命去销售，走国际化，并购和联合。降低成本，尽可能地提高价格，不断通过广告扩大市场。 但是，很多商业人士已经开始认识到，在这种传统的商业增长模式下，危机已经滋生并开始蔓延。 这种传统的增长模式面临的第一个主要压力始于20世纪80年代中期。这个时期，业务创新者逐渐崛起。像西南航空（Southwest Airlines）、纽柯（Nucor，美国著名钢铁公司）、沃尔玛等大公司关注的已不再是产品创新，而是寻求更好的方法为顾客服务，以求在各自的行业内取得战略性的控制地位。这样，即使卖的产品和别人一样，他们也能创造出新的商业价值。 结果，数十亿美元的股东价值从传统的产业领导者，如联合航空公司（Unite d Airlines）、美国钢铁公司（u．S．Steel）、希尔斯公司（Sears）转移到了那些勇于创新的商界后起之秀身上。研究这些公司和其他行业领导者的商业创新方式，我们将受益匪浅。事实上，我们的很多客户，包括我们之前的几本书——《发现利润区》（Profit Zone）、《价值转移》和《赢利》等书的读者，已经在应用这些创新理念中获得了收益。 在过去的五年中，我们已经察觉到，一种新的令人不安的因素正在出现。那就是当价值转移（value migration）发生在两种商业模式之间时，会转变成为“价值流出（value outflow）”。也就是说，随着整个市场趋于饱和，传统的增长源泉也会逐渐枯竭，产品利润和股东收益将“流出”这个行业。 在今天的市场环境下，这种价值流出使业务创新者面临巨大挑战。很少有人能超越传统的产品服务界限，发现新的顾客需求。以西南航空为例，它建立了一种全新的点对点式航线系统，总成本也低于其他主要的航空公司，但是它出售的仍然只是标准的航空座位。它并没有使乘客的旅行发生多大变化，也没有在乘客登机前后，提供特殊服务而创造出新的需求。钢铁业的纽柯公司、零售业的沃尔玛和IT业的戴尔公司同样如此。尽管他们取得了一定的成功，但是他们基本上还都只是专注于产品（product—focused）的商业创新。P3-4
目录
第一部分 不同的成长之路
第一章 成长危机
第二章 打破危机
第三章 需求创新：成功的开始
第四章 隐性资产：创造新的商机
第二部分 需求创新
第五章 庞大与创新
第六章 你没有和客户对话，而其他人正在这样做
第七章 我们的巨大成功
第八章 把创新变成艺术
第九章 顾客不关心我们的研发
第十章 隐性负债
第十一章 中层经理的角色：成为成长的催化剂
第十二章 高层经理的工作：为成长创造一个运营系统
第四部分新领域的增长机会
第十三章 解析消费者经济学
第十四章 触碰顾客的软肋
第十五章 信息的价值
第五部分开始行动
第十六章 周一的晨课
第十七章 制定发展行动计划
第十八章 对你有帮助的工具和技巧：美世的需求创新网站
致谢