系统思考：适于管理者的创造性整体论
出版时间：2005
丛编项： 当代世界学术名著 管理学系列
内容简介
　　本书由三个部分组成。第1部分初步介绍系统思想的有关内容及如何将它们应用到管理问题上。第2部分介绍用整体方法改善组织绩效最重要的尝试，并且对这些尝试进行分类。为了增强创造性，许多整体性方法在某种意义上都使用了系统思想。不过，就帮助管理人员运用整体论而言，最具创造性的做法是将不同方法组合应用。这是本书最后一部分的核心内容。基于这一总体设计思想，现在让我们看一下本书的结构。在序言中，我们已经指出系统思考可以避免对复杂的问题提供一些简单的解决方案。它用整体论和创造性的方式处理复杂性、变化和多样化。最初，这些概念与那些管理人员容易接受的管理时尚和万能药相比会有些难以掌握。因此，在第1章我们首先介绍系统思考的语言。系统概念历史悠久，其源头可追溯到早期的希腊哲学。它们渗透到多种不同学科，并在各个学科得到锤炼。我们会考察最重要的系统术语之历史及其含义，以及它们如何发展成一种适合于处理管理问题的语言。利用系统思想解决管理问题的最早尝试大约始于第二次世界大战期间，第2章介绍这一应用系统思想（appliedsystemsthinking）的产生和发展。与流程再造（processreengineering）、知识管理和平衡计分卡（balancedscorecard）相比，系统思想的优势之一是它的应用历史相当长，从它的应用历史中我们可以学到很多东西。过去几十年应用系统思想的演进让我们看到它不断地重新自我构筑，从而更加熟练地处理在宽泛范围问题情形中的复杂性和变化问题。第1部分的最后一章叙述应用系统思想以不同的方式思考组织及其运作的发展，以及它们应该如何被管理。这个过程是通过考虑管理人员在处理组织中的问题时所做出的假设来实现的。管理人员受个别及有限的世界观的局限，肯定会对他们设法改变世界的方式产生影响。如果对用于了解组织并对其干预的比喻和范式的背景进行比较，管理人员所做的各种假设就可以得到揭示。实际上，各种有关管理的整体性方法本身都是建立在不同的比喻和范式基础之上的。一旦掌握了这一点，就有可能了解各种整体性方法的优缺点，并以组合的方式应用它们来增加创造性。在介绍入门性系统概念、应用系统思想及如何增加创造性的章节之后，本书第2部分全面回顾有关管理的最著名和最有用的整体性方法。所有涉及的方法都使用在第1章介绍的系统科学语言，或至少使用一个所介绍的重要系统概念的子集。这些方法均具有内在的整体性。然而，它们利用系统思想的方式会...[更多内容]
目录
中华民族历来有海纳百川的宽阔胸怀，她在创造灿烂文明的同时，不断吸纳整个人类文明的精华，滋养、壮大和发展自己。当前，全球化使得人类文明之间的相互交流和影响进一步加强，互动效应更为明显。以世界眼光和开放的视野，引介世界各国的优秀哲学社会科学的前沿成果，服务于我国的社会主义现代化建设，服务于我国的科教兴国战略，是新中国出版业的优良传统，也是中国当代出版工作者的重要使命。
　　我社历来注重对国外哲学社会科学成果的译介工作，所出版的“经济科学译丛”、“工商管理经典译丛”等系列译丛受到社会广泛欢迎。这些译丛多侧重于西方经典性教材，本套丛书则旨在迻译国外当代学术名著。所谓“当代”，我们一般指近几十年发表的著作；所谓“名著”，是指这些著作在该领域产生巨大影响并被各类文献反复引用，是研究者必读的著作。这套丛书拟按学科划分为若干个子系列，经过不断的筛选和积累，将成为当代的“汉译世界学术名著丛书”，成为读书人的精神殿堂。
　　由于所选著作距今时日较短，未经历史的充分洗炼，加之判断标准的见仁见智，以及我们选择眼光的局限，这项工作肯定难以尽如人意。我们期待着海内外学界积极参与，并对我们的工作提出宝贵的意见和建议。我们深信，经过学界同仁和出版者的共同努力，这套丛书必将日臻完善。
　　中国人民大学出版社
　　2002年6月 　　中文版序言
　　我非常高兴为自己的著作《系统思考--适于管理者的创造性整体论》的中译本写下这篇简短的序言。
　　随着中国不断的发展和变化，各类组织和社会中涌现的种种问题一定是系统的问题。这些问题与其他问题以复杂的关系交织在一起；它们涉及众多怀有不同愿望和目标的个人，而且这些愿望及目标又与各种新技术紧密相联；它们的形式林林总总，其性质不可预测，而且栖居在瞬息万变的环境之中。本书的目的是向中国的管理者提供一些可以用于处理这类问题情形的最新的系统方法。我首先概要地介绍各种不同的方法，然后提出“创造性整体论”，它代表着我对系统思考的领悟。这种理论可以将其他系统方法结合起来应用，希望它能够成为处理困扰当今中国管理者的各种复杂问题所需要的一种方法。
　　中国的管理者继承了可以上溯至儒家思想和道家学说的传统思想，这两种思想在本质上均属于朴素的整体观点。我希望你们所拥有的对于“整体”和“相互联系”的理解将会使你们对本书中阐述的思想的学习和使用比西方的管理者更为得心应手。对于后者来说，系统思想常常看上去有些陌生。对于中国的管理者，我并不尝试取代现有的思维过程，而是在这些过程的基础之上进行构建，再添加一些西方管理思考中的最新成果。我格外期待中国的管理者们告诉我，你们在使用本书中的系统思想对自己组织进行改善或者处理你们所面对的社会和经济问题方面效果如何。
　　最后，我对本书的译者，日本国立北陆先端科学技术大学知识科学学院的高飞博士和李萌博士以及清华大学经济管理学院的陈剑教授表示衷心的谢意。同时对本书中文版的出版单位中国人民大学出版社表示感谢。
　　迈克尔·C·杰克逊
　　2004年8月 　　序　言
　　如今管理者需要处理愈来愈复杂、多变和多样的问题。
　　复杂性源于问题的本质。问题极少孤立存在，而是与其他问题相伴而来，并且栖身于被阿科夫（Ackoff）恰当地描述为“乱题”（messes）messes: interconnected problems译为“乱题 ”，指相互依存的问题系统（选自阿科夫文选）。--译者注的密切相关的问题情形之中。因此，一旦管理者分析这个问题，它就似乎变得更大，而且涉及更多的难题和利益相关者。
　　变化是我们时代的产物。组织若想保持生存能力就必须对其所处环境中持续的变化做出敏捷的反应。顾客的喜好转瞬即变；竞争是全球性的，并常常由于科技创新的进展而火上浇油；政府推出新法规；社会转型及思维方式转换都会向管理人员强派新的责任。
　　在复杂和变化的世界里，要求管理者解决千变万化的问题。他们必须确保组织过程的有效性，保证组织利用最新技术。但是，这还不足以保证领先潮流。组织必须激励员工及充实知识储备、传递知识，从而比竞争对手学得更快更好。这不仅需要组织能够展现变革领导者的素质，还需要提高组织结构的灵活性。法规的变动及社会预期的变化需要管理者进行积极的反应，以消除偏见并追踪变化给组织活动带来的影响。
　　面对渐增的复杂性、变化和多样化，管理者免不了会求助于顾问、咨询专家和学者。由于管理者过分急于得到指点，他们将许多专家顾问抬举到管理大师的地位。然而，管理者得到的所谓灵丹妙药，常常只不过是到处兜售的冠之以“最新”的管理时尚罢了。现在，我们被淹没在“速效良方”之中，如：
　　●情景规划（scenario planning）；
　　●标杆管理（benchmarking）；
　　●最适化（rightsizing）；
　　●价值分析；
　　●持续改善（continuous improvement）；
　　●全面质量管理；
　　●学习型组织；
　　●流程再造；
　　●知识管理；
　　●平衡计分卡；
　　●客户关系管理。
　　遗憾的是，正如许多管理者已经以自己和组织的亲身经历为代价发现的那样，这些相对比较简单的解决方案在复杂性、变化和多样化面前很少奏效。
　　从根本上讲，简单方案之所以失败，是因为它们不具有整体观或创意不足。
　　“没有整体观念”是因为这些解决方案只关注组织的局部，而不是整体。因此，它们漏掉了至关重要的局部之间的相互作用。它们不能认识到对某一局部表现的最优化可能导致对整体的损害。这就是我们所熟悉的“局部优化”（suboptimization）。在流程再造的早期阶段，如其发明者现在承认的那样，此法过于强调可以被设计的“事物”（things），却以牺牲组织内部人的利益为代价。员工的抵制使流程再造在保证整体表现改善方面失败了。标杆管理鼓励着眼于组织各个部分的绩效，将它们分立地与外部参照物进行对比。它没有看到即使每个部分都达到最优化，如果各个部分之间不能够彼此良性互动，组织的整体表现也可能会出现灾难性的后果。
　　管理时尚也会窒息创造性（creativity）。它们只迎合这样的观念：在所有场合下，最佳解决方案只有一个！有时，如果这个解决方案只能顾及组织与绩效有关的某一个方面的话，其效果是强化局部最优。例如，全面质量管理在改善过程设计方面做了大量的工作，但是，可能因为忽视广泛的结构性问题和组织的政治方面而受到批评。在另外一些情况下，即使更多的部分得到考虑，这些考虑视角单一也是危险的。“平衡计分卡”方法主张在组织表现上包容不同的观点，而实际上却要求使用者将机械的组织观点移植到更为广泛的活动之中。“平衡计分卡”方法确实考量不同的事情，却是用相同的方式进行的。这种做法会抑制组织的创造性。
　　由于提供的这些“万能药”常常失败，管理者开始寻找替代方法。越来越多的管理者正转向系统思考。具有系统思考观念的管理者深知，当简单答案被用来处理复杂问题情形时，失败是注定的结局。他们宁愿与比较复杂的想法为伍，起初，这些想法也许难以理解。他们希望从更有能力应付复杂性、变化和多样化的系统思考的努力中脱颖而出。这种愿望是基于这个事实：系统思考是基于整体论而不是还原论的，至少在“批判系统思考”（critical systems thinking）中，它笃志力行，鼓励创造性。
　　整体论（holism）将对整体的研究放在对局部的研究之前。它不想只为了解组织而将组织分解成支离破碎的部分并对其进行干预。相反，它着力于组织层面，并着重确保局部正常运转以及彼此适当合作，以使这些局部服从于整体的总体目标。具有整体观念还意味着用系统语言着手解决问题。例如，视组织、其各个部分以及环境为系统、子系统和超系统（suprasystem）。本书所介绍的所有系统方法均试图利用整体论的哲学及与其相联系的系统词汇。
　　由于整体思考愈来愈受到欢迎，自然积累了种类繁多的系统方法。可是当这些方法利用整体论时，它们并非全部促进创造性。一些系统方法落入像许多管理时尚一样的误区--鼓励人们只从一个角度来审视组织。“具有系统观念”开始愈来愈多地意味着能够根据许多不同的观点以及组合地使用不同系统方法来看待问题情形，并知道如何解决这些问题。批判系统思考特别鼓励这种创造性。本书介绍了大量系统方法并且讨论如何将这些方法结合使用，期望使提高创造性成为可能。
　　尽管对于系统思考的兴趣与日俱增，但是，管理者了解系统思考的程度有所不同。一些人略知一二；另外一些人几乎凭直觉利用系统思想。令人惊异的是在管理者和决策者日常交谈中经常听到系统概念，如：整体论、“交汇”（joinedup）思考、伙伴（partnership）、综合（inclusiveness）、权益（stakeholding）、治理（governance）、互通性（interconnectivity）、全球化以及生态学（ecology）。一些人已开始进行深入研究，比如彼得·圣吉（Peter Senge）的著作《第五项修炼》（The Fifth Discipline, 1990）；一些人则探讨由复杂性科学所引发的思考。
　　如果你是一个管理者或者有志于成为管理者的话，无论在系统思考方面的习得处于哪个阶段，这本书对你都会有帮助。如果这些思想对你来说是新的概念，本书可以作为一本内容充实的导读。如果你已经对此略知一二，但是不太了解如何将它们联系起来并应用到组织管理中，本书提供的是一些严格的整体论知识以及如何将系统思考付诸行动。如果你了解一些系统方法，但还想知道另外一些方法，本书会扩大你的知识面，并让你在方法选择以及运用系统论和方法方面变得更具创造性。你也可以将本书当作一份关于进一步阅读系统思考的向导。
　　本书的起点可以追溯到20世纪80年代初，我和保罗·基斯（Paul Keys）在赫尔（Hull）大学设立了一个研究项目，专门研究系统思想及不同系统方法的理论一致性和实用价值。这项研究持续到80年代后期；在1991年，我与鲍勃·弗拉德（Bob Flood）出版了《创造性解决问题的方法--全面系统干预》（Creative Problem Solving:Total Systems Intervention,Wiley）一书。这本书的成功激励了本书的写作。《创造性解决问题的方法--全面系统干预》非常畅销并被广泛使用。然而，在某些重要方面，该书尚存瑕疵，随时间推移，它不可避免地有点过时。2000年，在完成了一部自己一生的主要理论专著《面向管理的系统方法》（Systems Approaches to Management,Klumer/Plenum）之后，我确信自己已经厘清围绕着系统思想运用方面的某些难题。我想接下来要做的有益的事就是将这些新的研究成果用比较大众化的方式表达出来。因此，本书，尤其在其介绍性叙述和可读性方面，借鉴《创造性解决问题的方法--全面系统干预》之长处，并与最新研究成果相结合。本书的书名《系统思考--适于管理者的创造性整体论》完好地表现了我们已经讨论过的对创造性运用系统方法的推崇。
　　我感谢下述单位允许引用我以前出版的材料：Productivity出版社，图5-4；Abacus出版社，图5-1；Sage出版社，图7-2以及Plenum出版社，图10-4。
　　鲍勃·弗拉德和我对《创造性解决问题的方法--全面系统干预》的后续工作以及是否想完成这样一项任务有不同的想法。因此，本书只是我对《创造性解决问题的方法--全面系统干预》应该修订而变得更出色方面的个人解读。然而，在概念而非内容上，本书受益于以前的著作，因此我衷心感谢鲍勃对本书的贡献。
　　我对那些对本书各章提供意见的人士表示感谢：Paul Keys（第4章），Ted Geerling（第5章），Peter Fryer（第7章），Amanda Gregory（第8章），Russ Ackoff（第9章），Peter Checkland（第10章），Gerald Midgley（第11章），Norma Romm（第13章）和Keith Ellis（第14章）。感谢Maria Ortegon、Ellis Chung、Gerald Midgley、Keith Ellis和Alvaro Carrisoza提供案例研究。特别感谢Angela Espinosa，她对第6章提出了建议，共同撰写了第12章并为这两章提供了案例研究。我不总是接受别人的建议，如内容有误，责任在我。
　　对Wiley出版社的Diane Taylor对本项目抱有的信心和耐心，在此特别致谢，完成本书所花时间实在太长，以至于她现已退休。 同样感谢Sarah Booth。
　　我非常感谢我的私人助理Doreen Gibbs这些年对我的帮助。她将我用随手拾起的各种圆珠笔写出的潦草文稿变成整洁漂亮的文本，并在其他方面给我大力支持。
　　本书是我所撰写的著作中最难完成的一部。它是在我担任赫尔大学商学院院长职务的这一特别繁忙时期完成的。我所认识的每个人，不论是同事、朋友还是熟人，已习惯于以“书写得怎么样了？”来问候我。我家的爱犬Kelly的散步时间也短了很多。然而，我的儿子Christopher和Richard及我的妻子Pauline做出的牺牲最多。衷心感谢你们的耐心，我允诺这是我的最后一部著作。
　　迈克尔·C·杰克逊
　　2003年5月 　　简　介
　　本书由三个部分组成。第1部分初步介绍系统思想的有关内容及如何将它们应用到管理问题上。
　　第2部分介绍用整体方法改善组织绩效最重要的尝试，并且对这些尝试进行分类。为了增强创造性，许多整体性方法在某种意义上都使用了系统思想。不过，就帮助管理人员运用整体论而言，最具创造性的做法是将不同方法组合应用。这是本书最后一部分的核心内容。基于这一总体设计思想，现在让我们看一下本书的结构。
　　在序言中，我们已经指出系统思考可以避免对复杂的问题提供一些简单的解决方案。它用整体论和创造性的方式处理复杂性、变化和多样化。最初，这些概念与那些管理人员容易接受的管理时尚和万能药相比会有些难以掌握。因此，在第1章我们首先介绍系统思考的语言。系统概念历史悠久，其源头可追溯到早期的希腊哲学。它们渗透到多种不同学科，并在各个学科得到锤炼。我们会考察最重要的系统术语之历史及其含义，以及它们如何发展成一种适合于处理管理问题的语言。
　　利用系统思想解决管理问题的最早尝试大约始于第二次世界大战期间，第2章介绍这一应用系统思想（applied systems thinking） 的产生和发展。与流程再造（process reengineering）、知识管理和平衡计分卡 （balanced scorecard） 相比，系统思想的优势之一是它的应用历史相当长，从它的应用历史中我们可以学到很多东西。过去几十年应用系统思想的演进让我们看到它不断地重新自我构筑，从而更加熟练地处理在宽泛范围问题情形中的复杂性和变化问题。
　　第1部分的最后一章叙述应用系统思想以不同的方式思考组织及其运作的发展，以及它们应该如何被管理。这个过程是通过考虑管理人员在处理组织中的问题时所做出的假设来实现的。管理人员受个别及有限的世界观的局限，肯定会对他们设法改变世界的方式产生影响。如果对用于了解组织并对其干预的比喻和范式的背景进行比较，管理人员所做的各种假设就可以得到揭示。实际上，各种有关管理的整体性方法本身都是建立在不同的比喻和范式基础之上的。一旦掌握了这一点，就有可能了解各种整体性方法的优缺点，并以组合的方式应用它们来增加创造性。
　　在介绍入门性系统概念、应用系统思想及如何增加创造性的章节之后，本书第2部分全面回顾有关管理的最著名和最有用的整体性方法。所有涉及的方法都使用在第1章介绍的系统科学语言，或至少使用一个所介绍的重要系统概念的子集。这些方法均具有内在的整体性。然而，它们利用系统思想的方式会因它们要达到的目的不同而异。特别是它们使用的比喻和范式对体现系统思想应该追求的最重要目标起着重要的作用。基于这一点，在第2部分详细论述的整体性方法可以分为四种类型：
　　●改善目标搜寻（goalseeking）和提高生存能力（viability）的系统方法；
　　●探索目的的系统方法；
　　●保障公平性的系统方法；
　　●促进多样化的系统方法。
　　本书的第2部分由四个板块构成，每一板块集中讨论强调这些目标之一的整体系统方法。
　　A板块由第4、第5、第6和第7章构成，集中讲述那些可以通过增加组织过程及结构的效率（efficiency）与效能（efficacy），来帮助改进组织目标搜寻和提高组织生存能力的系统方法。它们最初的目标是按照组织如何有效地完成其各项任务及对环境变化做出适当反应的标准对组织的绩效进行改进。这类方法包括“硬系统思考”（第4章）、“系统动力学：第五项修炼”（第5章）、“组织控制论”（第6章）和“复杂性理论”（第7章）。
　　B板块集中讨论通过探索目的和保证组织利益相关者之间对目标形成充分的共识的方式来改进组织绩效的系统方法。它们的最初导向是对不同的目的及目标进行评估、增进相互理解、保证各自利益，从而取得对目标的承诺。对于目的的讨论通常涉及所提出的目的的效果和讲究等问题，包括第8章“基本假设表面化与检验”、第9章“交互式规划”和第10章“软系统方法论”。
　　C板块由第11章“批判系统启发法”和第12章“团组协整”构成。在C板块，主要注意力转移到保障组织中的公平性（fairness）方面上来。只有在消除所有的歧视、鼓励人们充分且公开地参与与之有关的决策，以及组织对所有受其行动而影响的人们予以关注时，组织的绩效才被视为得到了改进。这种导向反映了对解放（emancipating）和授权（empowering）弱势团体的一种必要关注。
　　D板块只有第13章这一章的内容，它讨论后现代系统思考。如果组织在面对新时代的各种挑战时能够展示出适当的多样化的话，这可以视为组织绩效的一种改进。如果组织被某些个别的系统思想及循规蹈矩的做事方式所左右，组织可能就会变得呆滞、缺乏创意和令人感到乏味。后现代系统思考对常规及因循守旧提出挑战，鼓励差异性（difference）及开心（have a fun）。它强调寻找异议的重要性和寻求变化时人们情感因素的重要性。
因此，第2部分展示并仔细考虑那些使整体论以及与之相伴的系统语言为管理者所注意和使用的最重要尝试。第4章至第11章对关于管理的主要系统方法进行评论。 显然，将系统方法分为四种类型（A~D板块）可以与在第3章讨论的关于组织的思考的不同范式相联系。而且，在每一种类型里，选择用来考察的系统方法之间的区别可以与第3章讲述的各种比喻相联系。这就使我们清楚地了解不同系统方法所依据的假设，明白为什么这些假设强调某些因素对组织业绩的重要性而忽视其他因素，并深入理解它们的利弊。
　　至此，我可以略述本书第3部分的任务和重要性。尽管所有在第2部分所述的系统方法均基于整体论，而且在解决复杂性、变化和多样化问题上具有许多优势，但是这些方法是透过某种基于对组织的本质，以及组织应该如何被管理得更好的个别的视角来进行的。如果我们相信，在更加广泛的意义上讲，改进组织的绩效需要一种能够从所有这些视角（基于不同范式和比喻）来审视组织的能力，那一定会更具整体性。不过，这要求管理者有能力根据他们所面对的复杂、多样及迅速变化的问题情形运用基于各种可能视角的整体性方法。组织的整体表现一定取决于诸如改善目标搜寻和提高生存能力、探求目的、保障公平性和鼓励多样化等全部内容。组织必须对包括效率（efficiency）、效能（efficacy）、效果 (effectiveness)、讲究(elegance)、解放、授权、异议和激情在内的各方面均予以考虑。当然，尽管改善可以涉及所有这些方面，但是管理者有必要在不同时期确定他们行动的优先次序及不同侧重。
　　本书的第3部分被称为“创造性整体论”（creative holism）。它主要关注如何使用不同系统方法的组合、对可供选择的各个整体性视角进行反思。各种系统方法不可能同时全部被使用，但是可以通过见多识广和符合职业伦理的方式被创造性地利用，从而共同促进组织表现的整体进步。这正是创造性整体论的精髓之所在。
　　第3部分由两章组成。前一章讲述以组合不同系统方法闻名的“全面系统干预”。接下来的一章，作为创造性整体论的现代表述，描述“批判系统实践”并举例说明其应用。
　　本书最后以简短的结论结束主题论述。
章节目录：
第1部分　整体论与系统实践
　第1章　系统科学语言
　　1.1　简介
　　1.2　哲学
　　1.3　生物学
　　1.4　控制工程
　　1.5　组织与管理理论
　　1.6　自然科学
　　1.7　威力无穷的系统科学语言
　　参考资料
　第2章　应用系统思考
　　2.1　简介
　　2.2　硬系统思考
　　2.3　应用系统思考的发展
　　2.4　应用系统思考主要流派
　　2.5　小结
　　参考资料
　第3章　创造性与系统
　　3.1　简介
　　3.2　创造性与比喻
　　3.3　创造性与范式
　　3.4　小结
　　参考资料
第2部分　系统方法
　A板块改善目标搜寻和提高生存能力
　第4章　硬系统思考
　　4.1　简介
　　4.2　硬系统思考概述
　　4.3　硬系统思考实践
　　4.4　硬系统思考评论
　　4.5　硬系统思考对管理人员的价值
　　4.6　小结
　　参考资料
　第5章　系统动力学：第五项修炼
　　5.1　简介
　　5.2　系统动力学概述
　　5.3　系统动力学实践
　　5.4　系统动力学评论
　　5.5　系统动力学对管理人员的价值
　　5.6　小结
　　参考资料
　第6章　组织控制论
　　6.1　简介
　　6.2　组织控制论概述
　　6.3　组织控制论实践
　　6.4　组织控制论评论
　　6.5　组织控制论对管理人员的价值
　　6.6　小结
　　参考资料
　第7章　复杂性理论
　　7.1　简介
　　7.2　复杂性理论概述
　　7.3　复杂性理论实践
　　7.4　复杂性理论评论
　　7.5　复杂性理论对管理人员的价值
　　7.6　小结
　　参考资料
　B板块探索目的
　第8章　基本假设表面化与检验
　　8.1　简介
　　8.2　基本假设表面化与检验概述
　　8.3　基本假设表面化与检验实践
　　8.4　基本假设表面化与检验评论
　　8.5　基本假设表面化与检验对管理人员的价值
　　8.6　小结
　　参考资料
　第9章　交互式规划
　　9.1　简介
　　9.2　交互式规划概述
　　9.3　交互式规划实践
　　9.4　交互式规划评论
　　9.5　交互式规划对管理人员的价值
　　9.6　小结
　　参考资料
　第10章　软系统方法论
　　10.1　简介
　　10.2　软系统方法论概述
　　10.3　软系统方法论实践
　　10.4　软系统方法论评论
　　10.5　软系统方法论对管理人员的价值
　　10.6　小结
　　参考资料
　C板块保障公平性
　第11章　批判系统启发法
　　11.1　简介
　　11.2　批判系统启发法概述
　　11.3　批判系统启发法实践
　　11.4　批判系统启发法评论
　　11.5　批判系统启发法对管理人员的价值
　　11.6　小结
　　参考资料
　第12章　团组协整
　　12.1　简介
　　12.2　团组协整概述
　　12.3　团组协整实践
　　12.4　团组协整评论
　　12.5　团组协整对管理人员的价值
　　12.6　小结
　　参考资料
　D板块促进多样化
　第13章　后现代系统思考
　　13.1　简介
　　13.2　后现代系统思考概述
　　13.3　后现代系统思考实践
　　13.4　后现代系统思考评论
　　13.5　后现代系统思考对管理人员的价值
　　13.6　小结
　　参考资料
第3部分　创造性整体论
　第14章　全面系统干预
　　14.1　简介
　　14.2　全面系统干预概述
　　14.3　全面系统干预实践
　　14.4　全面系统干预评论
　　14.5　全面系统干预对管理人员的价值
　　14.6　小结
　　参考资料
　第15章　批判系统实践
　　15.1　简介
　　15.2　批判系统实践概述
　　15.3　批判系统实践实践
　　15.4　批判系统实践评论
　　15.5　批判系统实践对管理人员的价值
　　15.6　小结
　　参考资料
结论