平衡计分卡中国战略实践
出版时间：2005
内容简介
　　本书阐述了平衡计分卡作为有效战略管理工具的应用。在简要介绍了平衡计分卡的概念和发展历史上后，作者着重描述了他们就此理论在中国的具体实践，在原有平衡计分卡理论的基础上，将其延伸至协调组织体系、流程改进、人力资源系统（能力发展浮动薪酬、领导力、组织学习和企业文化）等领域，构建了系统的平衡计分卡体系：同时更指出了在实施平衡计分卡体系过程中可能遇到且必须解决的问题，并提供了实践证明行之有效的解决方案。平衡计分卡在过去10年里全球的跨国公司采用了一种系统化的战略管理方法。这是一套新的革命性方法，称为“平衡计分卡”。至20世纪未，全球最大型的企业有半数以上已经使用这一方法来改进它们的战略制定和实施。1992年，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（DavidNorton）合作发表的第一篇主题文章标志着平衡计分卡的诞生。卡普兰和诺顿通过为他们的客户实施平衡计分卡，并从客户的实施过程中吸取经验，使平衡计分卡得以不断发展和进步。我们在本书的前半部分大量提及他们的出版著作和文章。他们为管理领域，特别是战略管理领域做出了突破性的贡献，他们的辛勤付出已在西方发达国家产生了很大的影响。对此，我们向他们致以最崇高的敬意和谢意。平衡计分卡体系1993年我们在上海创办了东大门咨询公司，1996年开始在中国实施平衡计分卡。东大门率先将企业流程改进引入中国，帮助100多家中国企业实施战略。东大门被翰威特咨询公司收购后，我们于1997—1998年担任翰威特中国地区总经理。后来，我们又创立了第二家公司，即现在的博意门咨询公司。博意门的业务主要集中在咨询、培训和软件三个方面，旨在帮助中国企业更有效地制定战略、实施战略和调整战略。另外，我们把平衡计分卡延伸至流程改进、能力发展、浮动薪酬、领导力和企业文化领域——所有这些部分的组合我们统称为“平衡计分卡体系”。我们相信，本书的出版将成为中国战略管理发展史上的一个里程碑，因为本书所描述的战略管理体系可以系统化地运用于中国任何一个组织。这个体系是在卡普兰和诺顿的成果基础上加以整合的，并符合中国国情。经验告诉我们，中国要成功实施平衡计分卡，需要采用更全面的方法，而不能全部照搬西方国家的方法。正因为这一点，所以我们在本书中不仅讨论了“平衡计分卡”，还描述了“平衡计分卡体系”。目标读者本书的目标读者是中国的组织决策者、经理人、企业家以及政府官员，他们试图寻找一个系统的方法来提高所在组织或单位战略管理的质量和效率。本书也非常适合作为MBA课程的教材，可涉及的专业主题为战略管理、领导力、人力资源、组织行为和变革管理等。这些管理领域都适合使用平衡计分卡体系，在本书各章的题目均有所阐述。主要内容本书全面介绍了我们自1996年以来在中国应用平衡计分卡体系的演化进程。各章的主要内容总结如下：·第1章指出了中国组织在设定和实现目标时可能面临的多项挑战。·第2章介绍了平衡计分卡及其包含的要素。·第3章描述了平衡计分卡的发展历史。·第4章总结了平衡计分卡的国际案例，并分析了每个案例对中国的启示。·第5章详细解释了制定战略涉及的概念、原则和工具。·第6章主要讨论了平衡计分卡目标的设定和衡量问题。·第7章提出了中国战略管理的关键问题，即运用平衡计分卡建立组织协调关系，消除职能部门间的壁垒。·第8章进一步解释了平衡计分卡体系与人力资源系统的结合，重点讲述了能力发展、浮动薪酬和员工队伍建设。·第9章从实战的角度阐述了组织文化的定义，分析了不同文化的组织运用平衡计分卡的意义。·第10章列举了中国组织业务流程方面存在的典型问题，指出了平衡计分卡体系如何用于优化流程以更有效地实施战略。·第11章全面介绍了三层领导力模型，解释了平衡计分卡体系如何用于领导变革及为组织各层次的学习提供架构。·第12章描述了平衡计分卡体系在中国实施的几个阶段，列出了几个重要的成功实施因素。·第13章描述了平衡计分卡体系在中国的现状，展趋势。本书使我们有机会把“平衡”的概念应用于书中：·既从宏观环境，又从微观条件描述了中国成功实施战略管理的整体画面。·既使用了国际案例，又结合了中国案例来阐明理念、观点和工具的实际应用。·既介绍了模式，又例举了方法，来帮助经理人更好地理解战略管理的概念性框架，并采取实用、有效的行动。作者简介：毕意文博士，博意门咨询公司的创始人和董事长。他是首位常驻中国的外籍心理家和组织发展专家。在过云的25年里，毕意文博士帮助过中国和美国的100多家公司提高企业绩效。博意门咨询公司的战略重点是为中国企业提供咨询，培训和配套的软件，帮助它们运和平衡计分卡更地制定、执行和调整经营战略。1993年，他与孙永玲博士一起办了中国首家外商独资管理咨询公司＿东大门咨询公司。孙永玲工商管理博士，博意门咨询公司的创始人和总裁。她于1989年获得美国十大名牌商学院杜克大学的MBA学位，1993年回国后创办了东大门咨询公司，1997-1998年担任翰威特公司中国区总经理。她自1996年就开始为客户设计并实施基于平衡计分卡方法的组织变革，是最早在中国实施平衡计分卡项目的咨询顾问她在中国已为80多家企业提供过管理咨询和培训服务，包括中国电信、DSM荷兰化学品，罗氏制药、青岛圣元乳业等。目录：赞誉罗伯特＠卡普兰专文推介前言第1章中国管理领域的挑战第2章平衡计分卡第3章平衡计分卡的发展历史第4章平衡计分卡在全球的应用第5章平衡计分卡与企业战略第6章平衡计分卡、目标设定与绩效指标第7章运用平衡计分卡建立组织的协调体系第8章平衡计分卡与人力资源系统第9章平衡计分卡与组织文化第10章平衡计分卡与业务流程第11章平衡计分卡、领导力与学习型组织第12章平衡计分卡的实施第13章平衡计分卡在中国的现状与未来
目录
目录罗伯特·卡普兰平衡积分卡协会主席赞誉罗伯特·卡普兰专文推介前言第1章中国管理领域的挑战 11.1外部挑战 11.2组织内部的挑战 51.3如何竞争 171.4小结 18第2章平衡计分卡 212.1什么是平衡计分卡 212.2平衡计分卡包含哪些要素 232.3平衡计分卡对中国的益处 322.4小结 37第3章平衡计分卡的发展历史 393.1第一阶段:平衡计分卡用于绩效考核 393.2第二阶段：平衡计分卡用于战略考核和管理 403.3平衡计分卡效用实证 433.4小结 46第4章平衡计分卡在全球的应用 484.1平衡计分卡的商业应用 484.2平衡计分卡在政府机构的应用 664.3小结 75第5章平衡计分卡与企业战略 785.1战略执行的挑战 795.2商业周期.SWOT分析和价值定位 875.3使命.愿景与战略重点 1045.4链接企业战略和平衡计分卡 1095.5通过假设来制定战略 1115.6平衡计分卡和战略图 1125.7小结 114第6章平衡计分卡.目标设定与绩效指标 1176.1目标的衡量与关键绩效指标 1176.2因果关系分析 1186.3目标衡量的问题和机遇 1226.4财务角度 1266.5客户角度 1296.6流程角度 1316.7学习/成长角度 1356.8小结 141第7章运用平衡计分卡建立组织的协调体系 1447.1平衡计分卡与组织体系 1447.2组织内部不协调 1467.3达到纵向一致 1537.4建立横向联系 1667.5平衡计分卡与组织结构 1707.6小结 173第8章平衡计分卡与人力资源系统 1768.1能力发展 1768.2链接平衡计分卡与能力发展 1828.3链接平衡计分卡的绩效管理和浮动薪酬 1918.4链接平衡计分卡与人才招聘.筛选和保留 1968.5人力资源经理的角色演变 2028.6小结 204第9章平衡计分卡与组织文化 2069.1组织文化要素 2069.2企业性质与平衡计分卡 2179.3小结 226第10章平衡计分卡与业务流程 22710.1业务流程的重要性 22710.2流程改进与平衡计分卡体系的完善 23210.3常见的流程问题 23410.4流程改进的几种方法 23710.5流程改进和再造的核心工具 23910.6流程衡量指标 24210.7需要变革和改进的业务领域 24510.8营造有益于激发创造力和创新性的环境 24810.9平衡计分卡与注重改进的文化 24910.10小结 250第11章平衡计分卡.领导力与学习型组织 25311.1中国的组织领导力 25311.2平衡计分卡与领导力 25411.3综合领导力的三个方面 25611.4平衡计分卡体系与学习型组织 26011.5运用平衡计分卡领导变革 26711.6平衡计分卡为衡量和发展领导力提供了框架 26811.7小结 269第12章平衡计分卡的实施 27212.1平衡计分卡的实施流程 27212.2成功实施的要素 27812.3小结 285第13章平衡计分卡在中国的现状与未来 28613.1现状 28613.2未来趋势 29113.3小结 296作者简介 297